Implementatie-Maatwerk

In veel organisaties wordt in projecten gewerkt. Soms is eerst een systeem voor projectmanagement ontworpen dat vervolgens werd geïmplementeerd. Soms is projectmanagement organisch tot stand gekomen. Na verloop van tijd kan blijken dat het projectmanagement structurele haperingen vertoont. Signalen daarover komen van opdrachtgevers (een gekozen vertegenwoordiging, bestuurders, managers), van projectleiders of afdelingshoofden of ook wel van afnemers. In veel organisaties is het volume aan projecten fors toegenomen. Dat geeft problemen op gebieden als bijvoorbeeld bestuurlijke prioritering tussen majeure/grote/kleine projecten, capaciteitsverdeling lijn-project, financiële beheersing, realisatie van toegezegde plantermijnen, financiële claims, geloofwaardigheid van de organisatie naar buiten.

Als intern nog niet gedragen wordt waar haperingen optreden en wat hun oorzaken zijn, is eerst een diagnostisch breed-band onderzoek nodig. Dat haalt in korte tijd (!) efficient op hoofdlijnen naar boven wat goed loopt en wat verbetering behoeft. Veranderkundig is daarbij ook doel dat degenen die nodig zijn voor succes de diagnose in grote lijnen delen. Dat is een noodzakelijk fundament voor (discussies over) effectieve veranderingen. Wij hebben overigens ervaring met veel andere evaluatiemethoden. Bijvoorbeeld het opzetten en begeleiden van een stapsgewijs systeem voor evaluatie door de organisatie zelf, een actiegerichte themadag van de belangrijkste projectbetrokkenen, het begeleiden van evaluatiegesprekken in projectteams al dan niet met verheldering brengende praktijktheorie, het analyseren van de procesgang van exemplarische projecten, etcetera. Wij overleggen met u over een passende aanpak. Wanneer de interne mogelijkheden zich daarvoor lenen wordt een en ander samen met interne collega's uitgevoerd.

Wij zijn voorstander van een zo kort mogelijke interventie die past bij uw wensen en organisatie(-cultuur). Verbetering is het doel waar 80% van de energie naar toe moet gaan, analyse mag niet meer dan 20% energie vragen. Wij streven niet naar totale vernieuwbouw, maar naar kostenefficiënte renovatie van noodzakelijke onderdelen: zowel systeemtechnisch als functioneren. U voert de renovatie zoveel mogelijk zelf uit. Wij loodsen. Wanneer nodig maken wij na afloop voor u een verslag van het renovatieproces en de daarin behaalde resultaten.

Als u voorkeur heeft voor het aan projectbetrokkenen toezenden van een uitgebreide schriftelijke enquete dan bent u bij ons aan het verkeerde adres. Deze methoden zijn naar onze mening managerial meestal niet verantwoord: te tijdintensief, te duur, te veel tijd vragend voor dat oplossingen op tafel komen, en te vaak leidend tot verhoging van interne onrust, aanwijzen van zondebokken, en defensief gedrag.

Praktijkvoorbeelden: 1. Gemeente   2. Overheidsstichting

1. Gemeente

In de harde sector van een gemeente ervaart men te vaak problemen met (ver-)nieuwbouw en infrastructurele projecten. De gemeenteraad uit steeds vaker haar onvrede, wethouders worden ter verantwoording geroepen, het vertrouwen in een professionele aanpak van projecten neemt af. Besloten wordt de projectleiders een bijscholing te geven en paralel daaraan de oorzaken van de problemen aan te pakken.

Eerst wordt inzicht gezocht in de bedrijfsvoering in lijn en projecten. En we voeren (groeps-)interviews met bestuurders/opdrachtgevers, met de directeuren, en met representatieve afdelingshoofden, stafvertegenwoordigers en projectleiders. De hoofdproblemen kunnen worden aangewezen. Wij presenteerden onze bevindingen in bijeenkomsten. In discussies worden deze aangevuld en bijgeschaafd. Toen de bevindingen op hoofdlijnen breed gedragen bleken, is een werkgroep met een vertegenwoordiger van elke projectpositie ingesteld. Wij begeleiden de werkgroep inhoudelijk en procesmatig. Na enkele dagen "op de hei" wordt een plan met concrete oplossingen gepresenteerd aan gemeentesecretaris en gemeentelijk managementteam.  Er worden daarop verschillende systeemwijzingen ingevoerd, bijvoorbeeld in de samenhangende aansturing van lijn- en projectwerk op bestuursnivo. Een aantal projecten wordt aangewezen als voorbeeldproject en alle rolposities daarbij krijgen begeleiding en coaching.

2. Overheidsstichting

De organisatie werd enkele jaren terug "gekanteld" naar een projectorganisatie. Projectleiders hadden ter voorbereiding een tweedaagse opleiding projectmanagement gekregen. Bestuur en management beginnen zich af te vragen of de organisatieverandering achteraf gezien een goede keuze is geweest. Terwijl projecten hen juist meer tijd voor sturing op hoofdlijnen moesten geven, vroegen ze in de praktijk meer aandacht voor détails, logistiek en beheersing.

We worden uitgenodigd als onafhankelijke deskundigen een evaluerend onderzoek te verrichten en te rapporteren. Een van de punten hier: projectleiders kunnen wel reproduceren wat de algemene theorie rond een project is, maar zij kunnen zich door gebrek aan ervaring niet voorstellen hoe het complexe project-"spel" met opdrachtgevers, teamleden, afnemers e.d. in de dagelijkse praktijk gespeeld zou moeten worden. En zij blijken niet geoefend te zijn in het daarvoor benodigde gedrag. Verder blijkt onder andere dat het management niet systematisch stil staat bij de voor een specifiek project benodigde kwaliteiten en ervaring maar projecten verdeeld over de interne beschikbare medewerkers. Samen met de opdrachtgever wordt een verandertraject ontworpen.