Implementatie-Maatwerk

Managementteams en bestuurscolleges vervullen een centrale rol in het interne en externe functioneren van hun organisaties. Ze sturen collegiaal op hoofdlijnen, bepalen prioriteiten, werkdruk, de ruimte voor kwaliteit en zijn opdrachtgever voor projecten en programma's. Ze zijn vaak gezamenlijk verantwoordelijk voor het gehele organisatorische functioneren en alle gerealiseerde prestaties.
ManagementTeams (MT) dienen bruggen te slaan tussen bestuur en medewerkers. Verbeteringsinitiatieven van medewerkers herkennen ze en geven ze follow-up. Bestuursinitiatieven laten ze werkbaar de uitvoeringsivo's bereiken. Zij geven transparant leiding en spreken met één mond over collectieve visies en besluiten.
Functioneren zij onvoldoende dan heeft dat een grote doorwerking op het organisatiefunctioneren en de werksfeer.

Een MT dient als een team te werken. Daarvoor is duidelijkheid over ieders inhoudelijke bijdragen en acceptatie van elkaars kwaliteiten en persoonlijkheid nodig. En een inzet en betrokkenheid die voorbij gaat aan ieders individuele belang (koker). Een goed MT is in staat snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen. Men kan goed omgaan met tegengestelde visies en de leden hebben hoge interactieve vaardigheden. Besluiten worden gezamenlijk diepgaand inhoudelijk verkend, worden doorgerekend op alle mogelijke gevolgen, en zijn eenduidig en duurzaam. Een goed MT werkt efficiënt: het besteedt haar tijd aan de belangrijke zaken, zorgt voor gedegen voorbereide voorstellen, en draagt zorg voor monitoring van de uitvoering van besluiten. Er wordt op basis van gelijkheid en deskundigheid gewerkt. Non-interventiegedrag is uitgebannen en men durft elkaar aan te spreken. De voorzitter is bindend en vooral primus-inter-pares.

Voor het verbeteren van managementteams zijn mechanistische protocollen in de handel die op elk team in welke setting of fase ook toegepast worden. Het aanbod wordt dan voorop gesteld. Elk team is echter uniek qua personele samenstelling, positionering, zakelijke uitdagingen. Het heeft een voorgeschiedenis en werkcultuur. De dynamische omgeving van een team stelt voor unieke uitdagingen, sommigen daarvan kunnen urgente actie vragen.
CoreReflect gaat daarom eerst op zoek naar uw kernvraagstukken en wil vandaaruit met u een bij uw unieke situatie een efficiente aanpak ontwikkelen. De aanpak van CoreReflect sluit primair aan op de unieke situatie van een team en wil vandaaruit langs de kosrte weg concrete en blijvende verbeteringen (helpen) realiseren. De aanpak wordt in overleg met de cliënt bepaald.

Onze benadering is uitdrukkelijk integraal: wij bezien de kwaliteit van interactie/samenwerking in combinatie met de (strategische) issues die aan de orde zijn, en het organisatiesysteem waarin geopereerd wordt.

Praktijkvoorbeelden: 1. Uitvoeringsorganisatie 2.Gemeente: College 3.Gemeente: AMT 4. Directie Ministerie

1.Bestuursraad Landelijke Uitvoeringsorganisatie

Een zeer grote uitvoeringsorganisatie van een ministerie met eenheden in eigen land en buitenland besloot zijn bedrijfsvoering, planning en controlsystemen om te bouwen: waar mogelijk efficienter werken, betere beheersing van budgetten, contractmanagement e.d.. In de structuur werden aanpassingen aangebracht. De Managementraad stuurde de veranderingen zelf aan. En besefte dat als zij zelf ook op haar eigen werkterrein concrete verbeteringen zou kunnen aanbrengen zij aan de landelijke managers en medewerkers duidelijker kon maken waar het om gaat. Bovendien zou zo het signaal afgegeven worden dat als ook op haar topnivo verbeteringen mogelijk waren, elk ander organisatienivo.

De vraag aan ons is het functioneren van de ManagementRaad onder de loupe te nemen. Wij analyseren de verslaglegging van de achterliggende periode. enkunnen osn een oordel vormen overde duurzamhedi van beslissingen. Wij interviewen alle leden van de Raad. Nemen als observator deel aan een aantal vergaderingen van de Raad. Adviseren de voorzitter na vergaderingen. We maken bespreekbaar hoe de kwaliteit van de ingebrachte stukken leidt tot efficiencyverlies en hoe dit makkelijk kan worden voorkomen. Stellen de in jaren gegroeide normen over breefings door projectleiders en anderen ter discussie. De besluitvorming over grote investeringsbeslissingen noopt tot een herijking van budgetsystemen. De communicatie van beslissingen van de Raad naar de organisatie wordt strakker georganiseerd, etcetera. De Raad zal meer collegiaal moeten gaan overleggen met landelijke eenheden over managementcontracten. 

Wij komen met een afsluitende rapportage dat de belangrijkste advezen en aandaxhtspunten nog eens opzomt.

2. Gemeentelijk AMT: versneld team worden

Een na reorganisatie gevormd nieuw MT wilde investeren in haar teamvorming. Tijdens een tweedaagse bijeenkomst werden ieders beelden van taak en functioneren van het MT verkend,
eventuele kritische gebeurtenissen en de rol van het MT daarin werden gesimuleerd, er werden na gezamenlijke analyse van de inputs in het MT afspraken gemaakt over de kwaliteitseisen en de bewaking daarvan. Een aantal besprekingen werd op video opgenomen en nabesproken op collectieve en persoonlijke verbeterpunten. Normen die onuitgesproken het functioneren bepaalden werden op tafel gelegd. Regelmatig werden korte inleidinggegen gegeven over bijvoorbeeld de natuurlijke groeifasen van een team, non-interventiegdrag, groupthink, meerdimensionale gesprekstechniek. De vaardigheden om elkaar kritisch aan te spreken, elkaar constructief-zakelijke feedback te geven, en te komen tot "informed choices" worden ingetraind.

3. College van B&W als nieuw team

Na de gemeenteraadsverkiezingen wordt in een gemeente een nieuw College gevormd. De meeste wethouders hebben nog geen ervaring met  deze functie. De burgemeester wil een goede start maken. Doel van de teamvormingsdagen is: lering trekken uit het verleden, verwachtingen over individuele en collectieve taken en rolllen verkennen, inventariseren wat vermeden moet worden, duidelijkheid krijgen over bestuursopdrachten, het aansturen van werkzaamheden, projecten en programma;s en de samenwerking daarin met ambtenaren en het AMT. Afwisselend geven wij hierover een korte discussievoorzet vanuit onze eigen ervaring. Het College bespreekt zo'n onderwerp als team. Die besprekingen zijn weer zelf object van spiegeling: de interacties worden op gezette tijden met elkaar geevalueerd. 

4. MT Directie Ministerie

Het managementteam van een directie van een ministerie functioneerde nog niet zoals de directeur dat wilde. Te vaak kwamen onderwerpen weer terug op de agenda, de persoonlijke verhoudingen leken niet optimaal, besluiten van het MT werden te vaak met verschillende uitleg doorgegegen aan medewerkers. Ons werd gevraagd een teambuildingsbijeenkomst op-de-hei te begeleiden waarin iedereen eens geheel vrij zijn mening zou geven over het teamfunctioneren en over het functioneren van alle teamleden. Als de gegroeide persoonlijke hobbels onder externe begeleiding zouden zijn weggewerkt zou het met de teamvorming beter gaan.

Wij ontwikkelen eerst met de directeur en later met het voltalige MT een plan van aanpak ter voorbereiding van die twee heidagen. Iedereen is het er over eens dat in een goed team leden met constructief commentaar op elkaar  dit primair bilateraal met elkaar bespreken. De teamleden (directeur en afdelingshoofden) voeren daarom als voorbereiding op de conferentie functioneringsgesprekken met elkaar. Wanneer zij dat wensen kunnen zij daarbij begeleiding inroepen.
Generieke bevindingen en resterende punten daaruit komen in de heidagen aan de orde. In de werkconferentie werd vergaderd over een aantal onderwerpen die op het bord van het MT liggen: de wijze waarop dat verloopt is  aanleiding regelmatig in te breken, aanzetten te geven voor reflectie en te bespreken hoe beter met dergelijkse situaties om te gaan. Op momenten waarin dit vanuit het proces opportuun is brengen wij inzichten in over teamgroei, omgaan met meerdimensionaliteit, het hanteren van fricties etctera.