Implementatie-Maatwerk

Wij voeren het opleidingstraject AfdelingsHoofd-Integrale Manager in-company uit. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie investeert in:

* een prestatiegerichte werkcultuur met afdelingshoofden in een spilfunctie

* training van leidinggevenden in de (nieuwe) managementpraktijk

Vaak wil een organisatie dat er met de opleiding ook één taal, een wijze van kijken, bepaalde normen en waarden op HRM-gebied, een visie op integraal management en een benadering van externe vraagstukken ontstaat.
Dit opleidingstraject in-company uitvoeren betekent dat wij met u op zoek gaan naar onze toegevoegde waarde op uw eigen (opleidings-)activiteiten. We oriënteren ons op de uitdagingen waar leidinggevenden voor staan, bijvoorbeeld door gesprekken met managers en leidinggevenden. We focussen op wat zij in hun (nieuwe) praktijk moeten kunnen.

Als dat voor uw doelgroep nodig is wordt extra stil gestaan bij basisvaardigheden, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van "achterstallig onderhoud". Zo'n traject kan ook goed gebruikt worden om actiegericht nieuwe protocollen te introduceren, bijvoorbeeld een systeem voor managementrapportages, een format voor afdelingsplannen, nieuw HRM-beleid, een nieuw personeelsinstrument. Of om leidinggevenden hun nieuwe rollen na een reorganisatie duidelijk te maken en in te trainen.

Het inspireert ons om in overleg met u een effectief maatwerktraject te ontwikkelen dat deelnemers enthousiasmeert omdat het herkenbaar aansluit op hun praktijk.
Zo'n MD-traject wordt effectiever wanneer managers hun medewerkers/deelnemers actief volgen en wat door hen in de praktijk werd gebracht waarderen. Het vraagt meestal tijd tussen opleidingsblokken voor verdieping, het opdoen van nieuwe praktijkervaringen, intervisie.

Praktijkvoorbeelden: 1. Grote gemeente 2. Ministerie  3. Grote gemeente

Grote gemeente: een inhaalslag in MD

Een grote gemeente constateert vele jaren dat ten gevolge van haar art.12-status niet kan worden geïnvesteerd in verhoging van de kwaliteit van management. Als men die status heeft achter zich heeft wordt er besloten tot een inhaalslag. De opleiding moet ook bijdragen aan meer samenwerking tussen de dienstonderdelen. P&O begeleidt een werkgroep van vertegenwoorders van de doelgroep die de top van de organisatie adviseert. De werkgroep vraagt een voorstel voor een opleidingstraject. Wij adviseren hen hierin. Er worden op twee nivo's opleidingstrajecten ontwikkeld, een voor afdelingshoofden en een voor burohoofden. Accenten wordt gelegd bij basisvaardigheden, het creeeren van een meer prestatie- en klantgerichte werkcultuur, het doorbreken van de interne verkokering, de toepassing van HRM-instrumenten.

Het opleidingstaject bestaat uit 4 blokken van enkele dagen. De blokken verdiepen elkaar systematisch. Tussen blokken wordt de implementatie in de praktijk begeleid. De eerste groepen bevatten zeer gemotiveerde deelnemers. Zij banen de weg voor hun collega's en denken mee over verbeteringen. Op een gegeven moment is in deze organisatie het volgen van deze opleiding een must voor elke leidinggevende geworden. Benoemingen vinden niet plaats als men niet met succes heeft deel genomen. De inhoud van de opleiding evolueert in de tijd mee met nieuwe (beleids-)ontwikkelingen binnen de organisatie.

Ministerie: ontwerp gelaagd MD-traject / uitvoering hoger kader opleidingen

Een ministerie stapte uit centraal georganiseerde topmanagementopleidingen. Er was grote onvrede bij haar deelnemers over de effectiviteit van deze opleidingen: de inhoud die geboden werd had te vaak een persoonlijk karakter en was niet herkenbaar in hun praktijk van leidinggeven.

De hoofdlijnen voor managementopleidingen op vier nivo's van management (top, hoger, midden, lager kader) werden ontworpen. De opleidingen op de verschillende niveuas dienden elkaar inhoudelijk te ondersteunen: met deels dezelfde boodschappen over thema's als mens- en prestatiegericht managen, HRM-beleidskaders, en organisatiebrede veranderthema's. Beleidswijzingen en nieuwe bedrijfsvoeringsinstrumenten werden steeds door interne specialisten/staffunctionarissen ingebracht. De hoger kaderopleiding die bestaat uit 3 blokken van 3 dagen word een groot aantal jaren achtereen met succes uitgevoerd.

Grote Gemeente: zelfstandige afdelingen en "Afdelingsmodel"

Deze gemeente zet haar functionele hoofdsstructuur om naar een "afdelingsmodel". Afdelingen zouden onder portefeuillehouders in het Ambtelijke ManagementTeam geplaatst worden en zelfstandig gaan functioneren. Ze kregen taken in projecten en programma's en daarnaast ook vaste uitvoerende werkzaamheden. Integraal management, managementcontracten, prestatiebeloning, competentiemanagement werden ingevoerd.

Nieuwe managers en een vernieuwde P&O-afdeling zagen dat veranderingen in functioneren alleen zouden slagen als geïnvesteerd werd in actiegerichte trainingen voor leidinggevenden. Daarin moest afscheid worden genomen van de vroegere managementcultuur en de ervaringen die men daarmee op had gedaan. Er werd intensief aan verhoging van beïnvloedingsvaardigehden gewerkt. Bedrijfsvoeringsinstrumenten werden in hun concept-stadium gepresenteerd. En in opleiding en praktijk actiegericht verder ontwikkeld. Het HRM-instrumentarium werd in samenhang ingetraind. De gevolgen van projecten en programmas voor de capaciteits- en budgetbewaking van een afdeling en de noodzaak van een assertieve opstelling besproken, etcetera, etcetera. 

Tijdens het opleidingstraject werden deelnemers uitgenodigd deel te nemen aan persoonsgerichte intervisie. Daarin kon onder professionele begeleiding verder gewerkt worden aan vaardigheden en aanpak van praktijkvraagstukken. De praktijk- en actiegrichte oriëntatie werd extra benadrukt doordat de opleiding werd afgesloten met een intercollegiale audit op bedrijfsvoering en systeem van leidinggeven van elke organisatie-eenheid. 

Tijdens het implementatietraject adviseerden wij de gemeentelijke Directieraad en P&O onder andere over de invulling van het Integraal Management, de rol van de staffeenheden in de nieuwe bedrijfsvoering, de inrichting van het projectmanagement, de sturing daarvan door bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers en de inrichting van het programma-management.