Implementatie-Maatwerk

Contra-expertise ondersteunt een (of meer) partijen die adviserend, mee-beslissend of eindverantwoordelijk zijn voor onomkeerbare beslissingen over vernieuwing van de organisatie. Partijen kunnen bijvoorbeeld zijn een Bestuur dat extra zekerheden wil over interne of externe voorstellen. Topmanagement dat voor een belangrijke beslissing op een terrein waarop ze zelf geen expert is het oordeel van een expert bij haar oordeelsvorming wil betrekken. Een Personeelsvertegenwoordiging die instemmingsbevoegdheid heeft bij organisatieverandering. Een interne eenheid P&O die een aanzet tot een implementatietraject heeft ontwikkkeld en daarover een second opinion wil.

Wij verrichten contra-expertise op bijvoorbeeld:
- reorganisatievoorstellen, bijvoorbeeld bij bezuinigingen, herstructuring, fusie
- bedrijfsvoeringsysteem, functioneringscultuur, integraal management e.d.
- het project-, programma- en procesmanagement
- de aanpak van de implementatie ervan en het implementatieplan
- de personele paragraaf bij reorganisaties, organisatievernieuwing e.d.

Met deze contra-expertise wordt gewaarborgd dat:
1. de juiste beslissing wordt genomen en
2. bij de implementatie ervan de belangrijkste gevolgen worden meegenomen.

Vaak is er slechts korte tijd beschikbaar voor contra-expertise. De contra-expertise is dan ook meestal marginale toetsing van de onderbouwing en uitwerking van een verandervoorstel. Contra-expertise kán - richtinggevend - alternatieven aandragen die niet in afwegingen werden meegenomen, maar heeft dit niet tot doel.

Wij maken met u scherpe afspraken over de vragen die beantwoord moeten worden. Meestal bedraagt onze inzet slechts dag(-del)en. Wij bestuderen alle relevante informatie in documenten grondig. Vervolgens komen wij met onze beoordeling op hoofdlijnen. Veel klanten wachten die informatie graag in een collegiaal overleg in: dan kan in interactie op zaken worden doorgesproken en komt men vaak al pratende op nieuwe vragen en antwoorden. Men gaat vervolgens vaak zelf met die informatie verder. Soms wordt ons gevraagd onze bevindingen op schrift te zetten en formeel uit te brengen.

Wij hanteren de Gedragscode van de Orde van Organisatiekundigen en -Adviseurs. Daarnaast beschikken een aantal medewerkers over de hoogste veiligheidsscreening bij de Rijksoverheid.

Praktijkvoorbeelden: 1. Toezichthouder 2. Gemeente 3. Ministerie

1. Toezichthouder verlaat pioniersfase
 
Een landelijke Toezichthouder is de pioniersase voorbij en groeit uit haar initiele organisatie. De taken die in de beginfase werden voorzien zijn marginaal geworden. Men moet antwoorden vinden op steeds nieuwe technologische sprongen dei op de markt komen. De organisatie moet meer flexibel worden om op die moeilijk voorspelbare bewegingen in haar omgeving antwoorden te vinden. Eerdere expertise is snel verouderd. Er zal steeds nieuwe expertise moeten zijn om  nieuwe technologien en hun gevolgen voor de markt te begrijpen alvorens daarin met gezag te kunnen interveniëren. Management en Bestuur schakelen een organisatie-adviesbureau in dat een nieuwe organisatiestructuur ontwerpt en dit op hoog tempo wil invoeren. De OndernemingsRaad krijgt die stukken voor advies op korte termijn. Zij heeft serieuze vragen over de technische onderbouwing van het voorstel, de afweging van alternatieven, het zo snel en eenzijdig uitrollen van het verandertraject, de bemensingsprocedure en de personele paragraaf. Zij vraagt ons oordeel op deze punten.

Wij bestuderen de stukken vertrouwelijk en voeren kot na elkaar twee besprekingen met de OR over onze bevindingen. De OR wordt op veel punten gesterkt in haar aarzelingen. Nieuwe aandachtspunten komen op tafel. De OR overlegt vervolgens met het management. Dat leidt o.a. tot een herscheven reorganisatievoorstel, een veranderproces dat zo is ingericht dat rollen van management, medewerkers, personeelsvertegenwoordiging duidelijk zijn, meer tijd om voorstellen te bestuderen en intern te bespreken, en aanpassing van de bemensingsprocedure. Wij adviseerden nog een aantal maal in het vervolgtraject.

2. Gemeente:  organiseren naar wijk ?

Een College van Burgemeester en Wethouders wordt door haar ambtelijk managementteam geadviseerd de organisatie fundamenteel te wijzigen. Men signaleerde een ontwikkeling naar meer directe invloed van burgers vanuit de eigen leefomgeving. Bestuurlijk zouden wijkraden ingesteld moeten worden. Het opzetten van een eigen ambtelijk apparaat voor elke wijk zou onontkoombaar zijn. Een aantal gemeenten was reeds overgegaan op een organisatie naar "wijken".
B&W sloten forse verandering niet uit. Enkele college-leden hadden echter in andere functies ervaren dat een reorganisatie een dienstverlenende organisatie geheel lam kan leggen: er is langere tijd heel veel overleg nodig dat ten koste gaat van het "going concern", vaak ontstaan diepe emoties en conflicten, weerstanden kunnen een eigen leven gaan leiden.

De vraag aan ons was de voorstellen te onderzoeken en te beoordelen. Wij voerden een quick scan uit naar de situatie in de gemeente (omgeving) en in de organisatie. We bestudeerden de voorstellen. Er werd een bijeenkomst georganiseerd voor B&W en AMT. Daarin presenteerden wij onze bevindingen en voorlopige conclusies. Vervolgens werden die besproken en werden richtinggevende conclusies getrokken. Verandering naar "wijken" werd niet uitgesloten wanneer daarvoor vanuit de samenleving meer materiële signalen de noodzaak daarvan aantoonden.  Eerste stappen om binnen de bestaande structuur meer wijkgericht te handelen werden ingevoerd. Vervolgens schreven wij ons verslag.

3. Ministerie: Beleid &  Uitvoering strak scheiden ?

Een debatvereniging van een ministerie vroeg onze visie op een departementbreed reorganisatievoornemen. De scheiding Beleid - Uitvoering zou over de hele linie vorm krijgen. Het departement zou focussen op de beleid(-sontwikkeling). In het land zouden verzelfstandigde uitvoeringsorganisaties en regionale inspecties opgezet worden. Deze zouden "op afstand" geplaatst worden van de beleidsontwikkeling in Den Haag. De sturing (op afstand) van de uitvoeringsorganisaties zou via managementcontracten met een jaarlijkse "afrekening" verlopen.

Wij bestudeerden met een multidisciplinair team de set voorstellen. Onze bevindingen werden ingebracht in een voor alle beleidsmedewerkers toegankeliijke discussiebijeenkomst. In subgroepen werden thema's daaruit verder uitgediept. Er konden duidelijke conclusies worden getrokken. Die werden aan de departementsleiding overgebracht. Dit leidt o.a. tot vergaande informatieprotocollen die voorkomen dat de beleidsontwikkeling binnen directoraten geheel vervreemd raakt van wat er zich in het locale en regionale werkveld af speelt. En tot een minder ideologische en meer realistische sturing van de uitvoeringsorganisaties: in de eerste jaren meer grip en mogelijkheden tot bijsturen door het departement.