Functioneren Overheid+

Het volgende selectie geeft inzicht in de thema's die ons inspireren bij het werk in overheid+organisaties:

Overheids+organisaties zijn onderling afhankelijk in netwerken-ketens

Bij het realiseren van complexe maatschappelijke doelen zijn gemeenten, provincies, ministeries, ZBO's, waterschappen, regioverbanden, NGO's etcetera (zeer) van elkaar afhankelijk. In bestuurlijke ketens heeft wat de een doet directe gevolgen voor de ander. De som van hun bijdragen bepaalt wat uiteindelijk in de samenleving landt.

Door op alle bestuurlijke nivo's en in alle stadia goed af te stemmen en samen te werken moet gewaarborgd worden dat het totale systeem efficiënt en effectief blijft opereren ten dienste van de samenleving.

Meevoelen en dialoog met de samenleving vragen een open externe oriëntatie

Om werkelijk goed de problemen, wensen en belangen van mensen en van de organisaties waarin zij zich verenigd hebben te kunnen begrijpen moet men buiten zijn organisatie treden en zich op het maatschappelijke speelterrein begeven. Alleen door op dit speelterrein actief aanwezig te zijn is het mogelijk in dialoog af te tasten wat er in de visie van alle betrokkenen speelt.

Een open dialoog vraagt dat men vooringenomenheid en eigen belang naast zich neer kan leggen. Om gevoelsgeladen signalen en boodschappen vanuit de samenleving te kunnen begrijpen moet men bovendien in staat zijn zich emotioneel open te stellen en mee te voelen.

Maakbaarheid en beheersbaarheid zijn vaak slechts benaderbaar: zoekende procesregie is belangrijk

De doelen en resultaten die door overheids+organisaties worden nagestreefd zijn niet altijd geheel maakbaar. Vaak moet geopereerd worden in een complex krachtenveld. Er spelen veel (deels) strijdige belangen. Ook het krachtenveld zelf is voortdurend in beweging. Resultaten moeten nogal eens in realistische stap voor stap benaderingen binnen gehaald worden.

Door de belangen die spelen en de omgevingsdynamiek zijn niet alleen resultaten (output, outcome, impact e.d.) niet altijd maakbaar. Ook de processen zelf die moeten leiden tot de beoogde resultaten zijn niet altijd geheel planbaar en beheersbaar. Resultaat boeken vraagt groot inzicht en vaardigheden om het spel (het proces) in dit complexe dynamische krachtenveld zo te regisseren dat vooruitgang wordt geboekt.

Kwalitatief hoogwaardig (overheids-)management vraagt inhoudelijke expertise

De overheid moet er toe bijdragen dat maatschappelijke vraagstukken op korte, middenlange en langere termijn zo duurzaam mogelijk opgelost worden. En zorgen dat vaste dienstverlenende functies zo goed en efficiënt mogelijk worden vervuld.

Om inspirerend en met gezag leiding te kunnen geven aan complexe beleidsdiscussies is grondige inhoudelijke kennis vereist. Men zal moeten hebben doorgrond hoe eerdere beleidsinitiatieven en maatregelen elkaar hebben opgevolgd. Er moet kennis zijn van de specifieke structuur, verhoudingen en cultuur binnen het onderhavige zorggebied. En men dient door partijen in de samenleving gezien te worden als (inhoudelijk) zwaargewicht. Veranderingen dienen niet alleen plaats te hebben vanuit een makkelijk rationeel-economisch perspectief. De uitdaging zit er nu juist in dit perspectief te confronteren met de professionele vereisten.                                                                              

Wij stellen ons met deze visie achter de Raad van State op die waarschuwt voor inhoudsloos overheidsmanagement en ontkenning van professionele verworvenheden in zorggebieden. Dat kan leiden tot zowel een (zeer) inefficiënte overheid als een onbetrokken zorg waarin de burger niet meer centraal staat.

Niet defensief verkokerd opereren, maar samen verantwoordelijk zijn

Vanuit eigen perceptie en belang initiatieven nemen heeft tot gevolg dat men op het takenpakket en het verantwoordelijkheidsgebied van collega's en collega-organisaties kan komen. Samen werken en daarin niet-defensief opereren moeten kernwaarden en vaardigheden zijn. 

Wij ondersteunen de gedachte dat meer bereikt wordt als leden van (management-)teams samen gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het onder hen gestelde geheel. 
Non-interventie gedrag vanuit deelbelangen en kokers dient het belang van een organisatie (als geheel) niet.

Vaardigheid en interesse in meer-dimensionaliteit voorwaarde voor samenwerken

Samenwerking is vooral bij complexere vraagstukken nodig. Daarbij is vaak niet één invalshoek beslissend. Meestal moeten meer invalshoeken (en belangen) een plaats aan tafel krijgen: meer- dimensionaliteit. Het werkelijk kunnen accepteren van de veelheid aan aspecten, visies, en belangen  is een belangrijk vertrekpunt om bruggen te kunnen slaan. Het vereist vervolgens vaardigheid om alle inzichten op tafel te krijgen, te houden, te verdiepen en te combineren. Zonder oprechte interesse in kwaliteit en duurzaamheid lukt dit niet.

Wat geldt voor samenwerken binnen (overheids-)organisaties en binnen netwerken van die organisaties, geldt ook voor het samenwerken met organisaties in de samenleving.

Pro-actief leiderschap van medewerkers en managers dat verantwoordelijkheden waar maakt is nodig in een dynamische wereld

In een organisatie worden medewerkers, projectleiders en managers op posities geplaatst. Bij die posities horen takenpakketten. Ze beschrijven welke taken iemand moet uitvoeren. 

Takenpakketten kunnen in een dynamische wereld slechts vertrekpunten zijn. Wil een organisatie zich vlot aan haar dynamische omgeving kunnen aanpassen dan zal van medewerkers en managers meer en meer gevraagd moeten worden dat zij - ieder op zijn/haar nivo - de hen toegewezen verantwoordelijkheden waar maken. Ze moeten zelf alle nieuwe initiatieven, maatregelen nemen die nodig zijn om het aan hen toevertrouwde bewegende werkterrein goed te laten verlopen.             

Nieuwe initiatieven kan men alleen nemen als men betrokken is bij zijn werkveld. En als men van daaruit weet vooruit te denken en pro-actief te handelen. Managen betekent letterlijk beheersen. Van medewerkers en managers wordt meer en meer gevraagd het nivo van platte taakuitvoering te overstijgen. Ze worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid een bepaald werkgebied te beheren en daarbij leiderschap en initiatief te tonen.

De eigen cultuur van werken koesteren, alleen wat nuttig is van "het bedrijfsleven" overnemen

De werkcultuur van de organisaties waar CoreReflect zich op richt heeft veel eigen kenmerken. Die eigen cultuur wordt gevormd door bijvoorbeeld de politiek-bestuurlijke dimensie, de voortdurende dynamiek in de maatschappelijke arena waar belangengroepen posities kiezen, de veranderende beleidsaccenten, de juridisch verankerde principes rechtzekerheid, rechtsgelijkheid en rechtmatigheid, waardering voor korte termijnoplossingen en compromissen, en door de personen dat tot werk in dergelijke bestuurlijke en dienstverlenende organisaties aangetrokken worden.

Een organisatiecultuur ontstaat niet zo maar. Zij is een gevolg van haar bijzondere functie van een organisatie in haar relevante omgeving. Periodiek opkomende impulsen om de cultuur van overheidsorganisaties om te bouwen naar de overgeïdealiseerde organisatiecultuur van het bedrijfsleven moeten gerelativeerd worden: wat bewezen  sterk is moet gekoesterd worden, wat zwak is moet worden getransformeerd.

Werken kan fors efficiënter worden gemaakt: dat biedt kansen voor kwaliteit

Leidinggevenden dienen steeds weer samen met hun medewerkers op zoek te gaan naar mogelijkheden om werkzaamheden sneller en efficiënter uit te voeren. Dat eist "de aandeelhouder-belastingbetaler-sponsor".

Zo wordt binnen gegeven middelen tijd vrij gemaakt voor stil staan bij en verdieping van inhoud én voor kwaliteit. Die leveren organische groei op wat kenmerkend is voor elke levende organisatie. Werken aan dergelijke verbeteringen moet geen last zijn, maar zo worden ingericht dat het uitdaagt en plezier in het werk geeft.

Vanuit onze zeer ruime ervaring zijn we van mening dat veruit de meeste gevallen niet harder gewerkt dient te worden. In veel overheids+organisaties wordt zeer hard gewerkt. Wij zien her en der wel veel organisaties met mogelijkheden voor (grote !) efficiencywinsten door anders te werken.

Middelen niet als doelen zien

Geen organisatie kan zonder een minimum aan bedrijfsvoering, procedures, afspraken en normen. Belangrijke risicovolle werkwijzen moeten voldoende geborgd zijn, zoals op het gebied van financieel beheer, administratieve controle, beheer van bestanden en ICT-systemen. Toezicht en controle zijn noodzakelijk.

Procedures mogen echter geen eigen leven gaan leiden. Als zaken een keer fout gaan zijn er meer mogelijkheden voor verbetering dan eenmaal ingezette procedures verder te detailleren of nog verder aan te scherpen. Er zal in discussies naast "meer van hetzelfde" ruimte moeten zijn voor "een fundamenteel andere aanpak/visie".

Leidinggeven op basis van gezag: "horizontale verhoudingen, tenzij"

Politieke macht is een gegeven en is als uitdrukking van de volkswil leidend in overheidsorganisaties. Positiemacht van managers is absoluut noodzakelijk om in bepaalde situaties voortvarend te kunnen opereren.

Samenwerken binnen en tussen organisaties dient echter vooral te geschieden op inhoud. Inhoud optimaliseren vraagt deskundigheidsinbreng. Deskundigheidsinbreng die er echt toe doet stimuleert tot nieuwe deskundigheidsinbreng. Het bevordert betrokkenheid en bevestigt de identiteit van de inbrenger (als persoon) of van de inbrengende organisatie.

Management dat positiemacht inzet kan dat in moderne managementverhoudingen alleen doen wanneer achteraf voldoende vaak blijkt dat verantwoorde keuzen werden gemaakt. Dan kennen medewerkers hun manager natuurlijk gezag toe. Leidinggevenden die hun beslissingen structureel niet kunnen legitimeren of daarvoor geen begrip kunnen realiseren kweken vervreemding en gelatenheid.
Voor dergelijk natuurlijk gezag is naast inhoudelijke deskundigheid inzicht in ontwikkelingen en verhoudingen (het spel) nodig.

De bedrijfsvoering op orde hebben is basisvereiste voor elke manager en bestuurder

Zonder een goede bedrijfsvoering kan geen organisatie(-onderdeel) verantwoord werken. Die bedrijfsvoering op maat kunnen opzetten is een basiscompetentie voor elke leidinggevende. Inzicht in te verrichten taken en verantwoordelijkheidsgebieden én in de middelen die daarvoor nodig zijn is een noodzakelijk vertrekpunt om het organisatiesysteem te kunnen managen. Zonder goede bedrijfsvoering op alle managementnivo's kunnen geen goede stuurbeslissingen genomen worden. 

Als nieuw werk lopende een planjaar wordt opgedragen of opkomt, moeten leidinggevenden de gevolgen daarvan kunnen doorrekenen (uitvoeringstoets). Daarmee wordt bewaakt dat de werkdruk niet het noodzakelijke plezier in het werk van medewerkers vergalt en de kwaliteit van de inhoud onder gestelde minimumnivo's komt.

De opzet van de bedrijfsvoering moet passen bij het nivo waarop sturingsbeslissingen genomen worden.

Integraal management past bij een moderne managementvisie

Integraal management als middel om leidinggevenden, zo veel als organisatorisch mogelijk, de bevoegdheden (en middelen) te geven die zij om hun verantwoordelijkheid te kunnen waar maken, is een modern managementstreven. Het volgt het subsidiariteitsbeginsel dat vaak op bestuurlijke lagen wordt toegepast: verantwoordelijkheden zo laag mogelijk neer leggen als voor het belang van het geheel mogelijk. Integraal management geeft de top van een organisatie ruimte meer aandacht te besteden aan sturing op hoofdlijnen.

Integraal management geldt ook voor projectleiders, programma-managers en procesmanagers.

Prestatie-indicatoren helpen te meten

Werken met prestatie-indicatoren moet genuanceerd en situationeel passend worden ingezet. Prestatie-indicatoren helpen te meten en moeten daarom vaak aangevuld worden met kwalitatieve informatie om tot een volledig en juist beeld te komen. Werken met prestatie-indicatoren mag niet ontaarden in afstandelijk en inhoudsloos spreadsheet-management dat niet in staat is te meten waar het in projecten, programma's, processen én in de samenleving werkelijk om gaat.